Конкурентная стратегия. Кризисное изменение реальности

Дунаевский Валентин Львович, президент RMC. 2012 г.

Вопрос о необходимости разработки и реализации конкурентной стратегии далеко не нов. Само содержание понятия конкурентной стратегии получило достаточно полное отражение в трудах выдающихся специалистов в области менеджмента и экономики, и, прежде всего, в трудах знаменитого Майкла Портера.

В условиях развития бизнеса в современной России это понятие так и оставалось теоретической конструкцей, оторванной от реальной жизни.

Тому есть объяснения.

Первое обстоятельство связано с самим понятием «конкурентная стратегия». Разработка и реализация конкурентной стратегии имеют смысл лишь в тех случаях, когда конкуренция в индустрии или на рынке имеет место. В России же, в силу особенности ее экономического развития, зачастую конкуренция отсутствовала. В одних случаях неудовлетворенный спрос способствовал наращиванию мощностей продаж всеми операторами рынка. В других случаях монополизм и административные протекционистские барьеры сдерживания конкуренции приводили к безальтернативному владычеству отдельных компаний, не чувствовавших никакого состязательного давления.

Еще одно обстоятельство заключается в том, что понятие стратегии в бизнесе, в смысловом отношении неопределенно и имеет множество толкований, о чем много писал Генри Минцберг. В теории и практике менеджмента помимо конкурентной существуют понятия корпоративной и функциональной (в том числе и маркетинговой) стратегий.

Задачи корпоративной стратегии заключаются в успешном «увязывании» деятельности бизнес-единиц, входящих в корпорацию или холдинг, во имя повышения благосостояния всей корпорации, что является прерогативой управляющей компании.

Маркетинговая же стратегия является инструментальной по отношению к конкурентной стратегии и входит в компетенцию отдела маркетинга.

В результате конкурентная стратегия, которая направлена на получение преимуществ отдельно взятой компанией или стратегической бизнес-единицей в конкретной индустрии (рынке), оказывается между глобальными целями и частными задачами. Это делает ее наименее осязаемой для большинства компаний.

 

Воздействие финансового кризиса (кризисов) резко изменило картину отношения к разработке конкурентной стратегии. Когда денег становится меньше, спрос и потребление падают, а конкуренция ужесточается, экстенсивный рост компаний становится все менее возможным. Обретение конкурентного преимущества и борьба за потребителя становятся уже непреложными условиями выживаемости бизнес-структур. Вступление России в ВТО обостряет ситуацию еще более: давление внешних конкурентных сил станет более ощутимым в целом ряде отраслей.

Необходимость разработки и реализации конкурентной стратегии является особенно актуальной для средних компаний, уже закрепившихся на рынке или входящих в него. Именно средний и мелкий бизнес в кризисных условиях особенно уязвим в конкурентной борьбе.

 

Итак, наступило то время, когда разработкой конкурентной стратегии необходимо заниматься немедленно. Но кто должен этим заниматься?

Ответ, на первый взгляд, очевиден. Этим призваны заниматься консалтинговые компании. Однако традиционно крупные консалтинговые компании известны своей аудиторской деятельностью и глубоким анализом финансовых, технологических, кадровых и иных ресурсов заказчиков. Их рекомендации в области корпоративной стратегии чаще направлены на повышение благополучия фирмы, отталкиваясь «от достигнутого». В отличие от них маркетинговые исследовательские фирмы занимаются частными вопросами разработки маркетинговых стратегий в условиях, когда корпоративная стратегия уже сформирована и возможности влиять на нее минимальны. Работа исследователей-консультантов концентрируется, в первую очередь, на выявлении целевых сегментов, которое уже давно стало «священной коровой» для маркетинговых агентств. Безусловно, накладывая результаты анализа конкуренции на профили и конфигурацию целевых сегментов, можно прийти к рекомендациям по конкурентному позиционированию и выявлению потенциала конкурентного преимущества. Но дальше рекомендаций по разработке маркетинговой стратегии и «4Р» это привести не может.

Получаемая таким образом маркетинговая стратегия вовсе не является эквивалентом конкурентной бизнес-стратегии.

Рекомендации по стратегии маркетинга подразумевают именно маркетинговые и торговые действия, которые выполняются маркетинговыми и сбытовыми службами. Иными словами, эти рекомендации, как правило, сводятся к совершенствованию поведения компании на рынке и достижению целей, направленных на повышение эффективности этой деятельности.

Конкурентная же стратегия рассматривает использование и других стратегий бизнес-единицы для достижения лучшего положения на рынке. Для разработки конкурентной стратегии недостаточно сказать, «что» нужно сделать, чтобы добиться преимущества. Необходимо сказать, «как» этого добиться, какие финансовые, технологические, кадровые ресурсы должны быть привлечены, какие компетенции необходимо развивать и считать ключевыми, возможно ли обеспечить синергию на различных этапах цепочки создания ценности и т.д.

Короче говоря, для разработки конкурентной стратегии надо проникать вглубь организации-заказчика, изучать ее ресурс и потенциал в свете тех рыночных находок-результатов, которыми занимаются маркетологи. А вникать во внутренние «дебри» компании-заказчика маркетологи не спешат, рассматривая изучение внутренней структуры как несвойственную им работу и полностью передавая разработку собственно конкурентной стратегии самой компании-заказчику.

Получается интересная картина. Конкурентная стратегия конкретной компании всегда индивидуальна, так как требует учета конкретной специфики и особенностей ее ресурса. Маркетинговые же рекомендации могут не быть индивидуализированными, так как учитывают только внешнюю для компании сферу, в которой индивидуальность ее ресурсов проявляется не столь сильно. Поэтому маркетинговые рекомендации, сделанные для одной компании, могут быть действенны для другой. Но для разработки конкурентной стратегии это неприемлемо.

 

Каким же образом следует подходить к разработке конкурентной стратегии в рамках аутсорсинга в нынешнее турбулентное время?

Во-первых, мы полагаем, что необходимо рассматривать разработку и реализацию стратегии как инвестиционный процесс. Тогда стратегические маркетинговые исследования по выявлению рыночных возможностей и угроз, и определению позиционирования и потенциала конкурентного преимущества являются первичными. Далее по результатам исследований должна разворачиваться управленческая и организационная деятельность компании по их реализации. Иными словами, инвестиции обосновываются достижением рыночных целей и направляются на развитие необходимых ресурсов.

Во-вторых, необходимо понять, что во всех случаях принятие решения о реализации конкурентной стратегии принадлежит самой компании, передоверить его никому не получится. Понимая это, маркетинговая компания не должна отключаться от дальнейшего процесса разработки конкурентной стратегии после выполнения своей «маркетинговой» работы, но вместе с заказчиком продолжать анализировать, «каким образом» в индивидуальных условиях той или иной компании можно реализовать рыночные цели.

В любом случае разработка конкурентной стратегии должна осуществляться с максимальной вовлеченностью заказчика и консультанта и проходить в обстановке конструктивных дебатов. А успех реализации стратегии зависит, прежде всего, от веры в нее менеджеров компании.